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三个国产化数据中台建设案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略
20221130|文章来源:-

2016年我进入企业数字化转型领域,最早做的一家落地企业是房地产企业,当时做了八个月,挺累的,整个人都有点懵懵的感觉,因为那时候没有理论支撑、没有平台支撑、没有方法论支撑,都是摸着石头过河,特别是在数据资源盘点、数据应用规划、数据咨询调研的时候,做得特别累。白天在甲方和业主方做咨询调研,晚上回来看书,看国外的一些理念,然后第二天接着干。

今天,再谈企业数字化转型,可以分享一下数字化转型过程中我们的思路和案例。

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略
袋鼠云华南大区解决方案负责人 黎如江

数字化转型的思路:为什么做数字化转型?

随着数据成为关键生产要素,时代迎来新的变革,全球经济逐步由工业经济向数字经济转型。未来可以确定的是“不确定性”。数字技术与传统技术的融合,引发群体性重大技术的变革,数字生产力促进组织的变革。其实变来变去,说白了,就是:未来生意挺难做,大家都要做精细化,做小而美、小而精的事情。

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略

企业数字化转型的核心,其实是建立强大的大数据能力支撑业务管理模式的变革。

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略

经常会遇到的一个数字化逻辑,比如服务的、成本的、研发的、营销的、生产的、质量的、交期的,所有的内容都会围绕成本精细化管控的能力、精准营销的能力、个性化定制的能力等进行建设。

现在讲究的是柔性供应链,即怎么把它拉通,像物流特别讲究柔性供应链能力;还有是质量、营销管控的能力。

这些能力需要什么支撑?需要数据支撑。需要什么样的数据?企业该怎样沉淀数据资产?

总结来看,企业会由传统经验管理向数字管理转型。因为传统更多是以经验为王、拍脑袋决策,管理很粗犷;现在的营销模式是以数据为王,比如应急诊断方面,怎么去诊断?核心因素、核心指标怎么拆解,拆解完之后,大概会到什么程度,再怎么组合,以及结合管理者的一些决策理念、一些理论,然后去支撑决策。

说到指标体系建设,早在2016年,行业内所有大数据平台没有一款产品有指标管理功能,当时袋鼠云帮助他们落地的时候特别头疼。按照咨询公司的规划,指标涵盖很多范畴,比如指标名称是一致的,但是各个部门对指标的理解、指标背后的价值点的理解是不一致的,不同的业务会限定指标的统计周期、统计逻辑、取数来源,所选择的计算公式、计算结果等,这会造成一个指标的概念是一样的,但是不同人的理解是不一样的。当时我们针对指标体系建设形成了指标产品模块,其实就是在打造整个集团的指标体系的建设。

数字化转型的实质就是以数据应用为价值点、大数据平台规划建设为核心打造“良性循环的闭环管理体系”。大数据平台建设最正统的思路是叫“自底向上走”。一般是先做数据资源盘点,先摸清家底,有什么数据,数据大概分布什么情况,数据质量怎么样的,然后再搭建数据开发平台、数据治理平台等,形成内部的数据治理建设,然后再有上面的数据应用。实际上,企业一般会倒着来,一般先有数据应用、先有数据价值,因为老板、首先要看到你的价值点,不管你是提升管理效率,还是降低管理成本,他一定要先看到价值,然后才允许IT部门立这个项目。所以我们总结三句话,叫“业务数据化,数据资产化,资产价值化”,这就形成了数据方面的闭环。

最近我在看《系统之美》这本书,当时就想,怎么样让数据形成闭环,不单单是加工数据,更多是从业务侧产生数据,然后到数据治理,再通过数据上传形成特有的价值输出,包括各种各样创新性的内容,围绕发现、应对、修正、获得、管理、变现,形成整体良性闭环管理的体系。然后形成一个数字化转型的蓝图(见下图)。它是围绕业务应用建立数据应用管理各项能力的范畴。

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略

这张图仅供参考。因为每家企业的数据应用是不一样的,这方面是没法抄作业的。不同企业的数字化转型蓝图一定有企业管理者自己的思考,有企业自己的基因和属性。但下面的数据中台和数据源的内容是有共性的。

总结来看,企业数字化转型的最终目标是实现业务、组织、管理的有效联动,其实这句话也凸显了数字化应用的难度。因为首先大数据平台就是企业的数据化基础设施建设,它不是一个简单的业务协同,会涉及到业务、组织、管理、技术体系等的有效联动。

我们经常开玩笑,现在的CIO太难了,他既要懂组织,又要懂技术,又要懂数据,还要懂管理,所有压力都集中在他一个人身上,然后去整体运作。特别是现在经济下行压力很大,数字化转型成了各个行业致胜的不二之选,但是具体怎么转,怎么落地,会遇到哪些困难和挑战等,最后都落到CIO身上来落地和执行,所以我们梳理好这块的统筹思路。

数字化转型过程中经常会遇到一些困难,不管是地产、零售、国企央企,大家的现状其实都雷同的,都会面临如下图所示的问题。数字化战略工程涉及范围广,跨业务、跨部门、组织协同要求高,触及管理机制、管控模式、流程、制度再造等。特别是集团型企业在落地大数据平台项目的时候会非常头疼,因为各个业务方的沟通成本会包含其中。如果大数据项目没有“一把手”,沟通成本会大大增加。接下来,通过三个成熟的案例进行细致的分享:

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略

第一个案例是一家大型国有集团型企业。

该集团是福建省三大国有企业之一,集团属于管控属性,下边有控股板块、医疗板块、地产板块、贸易板块等。控股板块下面又有很多业务系统。当时我们沟通的是集团板块。一般集团的IT能力是比较弱的,集团本部的IT资源也比较少。作为管理部门,集团想做引领作用,要从数字化转型视角上把这套理论打通。

基于集团成员不同的业务属性及IT定位,每家子集团选择不同的转型入口。针对该集团情况,袋鼠云选了三个维度进行分析:第一,偏管理属性;第二,偏技术属性;第三,偏综合属性。集团IT能力弱又不太接触具体业务,只是一个管理范畴,所以IT部门的定位诉求是:第一,要把控数字化转型的方向。整个集团都要转型,作为集团IT部门来说,肯定要把控方向。第二,数字化基础设施建设。要统筹整个集团的数字大脑,当时设想的是全集团所有数据要汇集到集团的数字大脑里,然后去运行。第三,集团数据应用的规划建设,要满足集团领导侧的数据应用建设需求。

我们提出相关建议,第一,厘清数据的管控模式。要厘清哪些数据能控,哪些数据你懂,哪些数据是偏业务侧的数据内容;第二,搭建集团大数据平台,即数据大脑,可以进行多个数据的汇聚,打破原有的数据壁垒。结合具体的现状情况,当时提出“多租户”形式,统筹建设集团大数据平台,它下面的二级集团即一些管控能力不强的,可以通过“租户”的形式,让它把数据放在单独的租户里。

医疗板块是偏技术属性的做法,借助集团搭建大数据平台的技术先进性,把它的任务全部迁移到集团的大数据平台上运行。

而股份板块的信息化资源充沛,IT人员既懂业务,又懂流程,还懂技术,所以他们是整个股份板块的总架构师,股份板块的下属业务单元遇到IT能力不足到时候,所有的活均由IT部门来统筹负责,即IT部门负责大数据平台、业务应用需求的收集和分析,数据应用、梳理职责等,基本上所有数字化事情都是IT层级来着手实施的。

当时转型内容包括数据架构的设计、数字化规划、平台工具的搭建,包括开发资产管理、质量管理,还做了试点应用,即大宗商品的价格分析。

股份板块大数据项目分四步实施。

  • 第一步:数字化架构的规划,由他们自己做。
  • 第二步:大宗商品价格的场景应用。以“做精、做细、做亮”为统筹思路,选取最具代表性的“大宗商品价格”为初步的数据应用建设抓手,看到具体的应用成果后,他们内部领导层特别开心,初步看到了数字化的价值。所以我们在做数字化转型的时候,一定不能“大跃进”,一定要脚踏实地,选择可落地、有数据支撑的价值应用点,一定要做精、做细、做亮,要“亮瞎”业务侧同事的眼球,因为一旦业务侧同事给了我们很多支持力度的话,项目推动会非常快。等项目落地完的时候,项目在集团获得了“管理创新奖”。当时还选择了管理层面很关注的一些价值点—他们董事长和总经理需要看管理数据的诉求,数据的时效性、真实性、可探查性等。针对这个诉求我们设计了一个叫“领导驾驶舱”的数据应用,后续业务侧的管理人员在看到“领导驾驶舱”应用的时候,非常开心,也要做规划做一个,所以我们又选取了他们看数据的视角做了一个叫“业务作战室”的数据应用,其实和管理侧内容差不多,只是所防止的内容不一样而已。
  • 第三步,词根等数据标准梳理,他们IT负责人非常理性,认为数据要玩得溜,一定要形成标准的数据资产,元数据的技术属性、业务属性、通用业务属性等一定要做到最好的标准,所以他们做了以词根的数据标准进行梳理。
  • 第四步,数据管理及开发规范的建设。

第二个案例是大型的贸易股份集团。

该贸易股份集团的业务侧非常强,其IT资源相对比较弱,IT人员数量也不多。所以当时该贸易股份集团的大数据平台建设思路是,集团负责前端数据的接入、数据模型的设计、数据API统一审批等,没有大包大揽做业务侧应用。业务侧应用归各个业务单元的数字化管理部,它的每个子板块有一个数字管理部,各自有独立空间,通过“租户”形式使用资源;各个子板块的数字管理部把数据汇集到“租户”,然后数字化管理部再基于各板块特有的数据应用做加工处理,也就是说,整个集团只有一个大脑,但是有多个“租户”、N个应用。他们按照这种模式去做数字化。贸易股份集团的数据中台项目蓝图如下图所示。

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略

当时它的规划更多是在数据应用侧,会有很多的业务属性、业务痛点、业务需求,然基于底层的平台给它做上层的支撑。

第三个案例是一个港口集团。

某海港集团大数据项目的定位是通过大数据发展规划及协助集团“1+N”,“1”就是一个数据平台,“N”是N个数据应用。

首先要去厘清它整个集团的数据治理的全周期规划,然后初步拟定集团数据资产范围和数据资产的模式。下图是某海港构建“1+1+N”的体系,去支撑它整个海港城集团的数字化应用。第一个“1”是一个平台,统一的数据接入研发、统一的数据资产管理、统一的数据质量管理。另外一个“1”就是服务规范化与统一化,更多的是统一服务、统一数据规划。

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略

N个应用包括面向领导决策用的、面向业务人员用的、面向上下游企业质量服务用的等。项目的价值点,包括助力智慧码头、标准数据运营、前移数据分析,以及实时的码头业务感知。

数字化转型上层应用是最精彩的,但是上层应用也确实是最难的。如果底层压根没有数据来支撑上面的应用,那么就很难。建议IT部门去做一些初步的数字资源盘点,未来在应对业务侧的时候会比较好应对,而不能说业务侧要什么就答应,最后做不出来的时候,这个事情还是不太好的。

总结上面三个案例,首先,集团型企业数字化的核心依然是管理体系的变革过程,一般在项目的启动过程中,还会以管理作为一个抓手,进行落地项目的第一期。第二,集团型企业数字化转型依然是围绕着数据应用、数据治理、管理体系、平台工具去逐步展开。如下图所示。

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略

数据运营和组织保障是相当重要的,在落地的时候,不管是甲方项目组也好,还是乙方项目组也好,一定要获得全集团一把手、二把手的支撑。所以重点围绕着数据应用、管理、技术三大模块进行整个蓝图规划。如下图所示。

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略

重点分享一下数据应用,数据应用分两类:内部管理类应用和业务应用类的场景。内容管理类的场景,比较容易出价值,也比较符合公司高管的一些初步诉求,相对来说它的数据源没那么复杂,基本还是比较齐全的。业务运营类的场景相对来说属于千企千面,每个企业、每个部门、每个人对于这块的看法视角是不一样的。如果初次做,可以先从内部着手,然后支撑是平台工具。然后有技术架构。技术架构要有足够的先进性,第一,要保证你的算力;第二,当你的数据量越来越大的时候,能够通过不断地增加一些底层的硬件资源,就可以满足这方面的需求点。

真正做数字化转型的优势或者说它的核心点是在未来的数据运营,它也需要相关的数据化运营的人才。这部分人才其实挺难招的,既要懂业务,又要懂技术,又要懂流程,又要懂管理,而且还要把数据背后的故事,产出的价值点要清晰反馈给老板,现在市面上这样的人也挺紧缺的。

数字化转型的实施,通常会采用先规划再实施、先试点再推广。如下图所示。

三个案例,带你全面了解集团企业数字化转型策略

先规划再实施就是内外部能力结合,规划与实施并进。内部主要要搞定什么呢?第一,战略保障。企业的战略目标和战略宣传。第二,组织管理的保障。组织架构、流程、机制、职责分工。第三,技术、业务部门的协同。然后是外部的乙方解决方案,包括它的调研规划、平台产品、数据资产沉淀、数据应用、实施落地的能力等。

“先试点再推广”意味着要做好以下方面:第一,要做产业诊断、现状盘点,去明确方向和着力点。第二,蓝图设计。要做战略蓝图,做数字场景策划,做数据能力建设的构建。第三,做试点建设。打造数据场景的样板,去研制系列标准方法的工具,然后规模推广,构建生态,构建产业链,以及生态数据的标准体系。

2019年袋鼠云把过去数字化落地经验沉淀出——数据中台五步法,和今天的内容有点雷同,目的也是去引领甲方企业怎样做数字化转型。

总之,集团企业数字化转型的整体路径基本一致,但具体的实现手段并不一致,每家企业要从自身的基因或者自身的能力储备去考量。

针对管理型的,建议厘清企业的数据管控模式,建立“1+N”的平台搭建。像综合型的,建议搭建模式统一的大数据平台,可以从数仓规划及建模入手,然后去做数据标准、规范、机制统一建设,下属单位专注在数据应用。像业务型的,建议从场景应用入手,可以从基础数据应用着手,去嵌入做这件事情。

此刻起,和袋鼠云一起让数据产生更大价值
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